Es gibt kaum langfristiger wirkende Entscheidungen in Unternehmen, als die bei der Auswahl einer Software. Dabei sind es nicht nur die Kosten, sondern vielmehr noch die langfristigen strukturellen Auswirkungen auf betriebliche Prozesse und insbesondere den Verwaltungs-work flow, die den Software-Einsatz zu einem so sensiblen Aspekt für den unternehmerischen Erfolg machen.
Viele Betriebe unterschätzen im Positiven wie im Negativen die Effekte betrieblicher Software. Grund hierfür ist, dass sich bis heute vielfach die Meinung hält, dass Software die „betrieblichen Prozesse abbilden“ soll. Wer so denkt, wird Software dann auch so nutzen und die eigenen – möglicherweise nicht optimalen – Prozesse programmtechnisch umsetzen. Es gilt nach wie vor der inzwischen legendäre Satz: „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess“ (Thorsten Dirks, CEO Telefónica Deutschland AG). Anders gewendet und etwas vornehmer ausgedrückt: Häufig versuchen Betriebe die bisherigen und vielleicht liebgewonnen geschäftlichen Abläufe in der Software „nachzubauen“ und im Übrigen die eigene Organisation so weit wie möglich von software-induzierten Veränderungen freizuhalten.
Verständlich wird dies, bei Betrachtung der Veränderungen in der industriellen Produktion des letzten Jahrhunderts: Durch die Einführung des Fließbandes war Henry Ford 1913 in der Lage die Produktivität seiner Fahrzeugproduktion enorm zu erhöhen. Die Verbesserung bestand dabei nicht so sehr darin, dass benötigtes Material durch ein Fließband schneller von einem Ort zum anderen gelangte, sondern vielmehr darin, dass die Produktion selbst auf das Fließband verlagert wurde und sich fortan durch die Fabrik bewegte.
Der Einsatz fortschrittlicher Instrumente (gleich ob Fließband oder Software) in einer ansonsten ineffizienten Produktion, steigert die Produktivität somit nur geringfügig. Große Vorteile ergeben sich erst dann, wenn Betriebe durch neue Instrumente in die Lage versetzt werden, die eigenen Prozesse grundlegend zu verändern. Genau dies muss das Ziel von Software-Einsatz sein.
Diese Ziele müssen daher weit vor einer Kaufentscheidung entwickelt und konkretisiert werden. Konkretisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, möglichst genau festzulegen, wie der Leistungsumfang einzelner Module aussehen soll und welche technischen Anforderungen zu erfüllen sind oder umgekehrt, welcher Leistungsumfang auf Basis der vorhandenen technischen Kapazitäten realisierbar ist. Eine exakte Budgetierung ist zwingend erforderlich. Die Entwicklung einer Roadmap zur Einführung der Software hilft, Zuständigkeiten, Termine und Budgets zu koordinieren.
Vielfach beauftragen Firmen eigene Mitarbeiter mit der Projektkoordination. Eine unglückliche Entscheidung, da hierdurch sowohl Betriebsblindheit als auch falsch verstandene Kollegialität zu „faulen“ Kompromissen führen können, die den Erfolg eines Projektes von vornherein in Frage stellen. Auch Vertriebsberater von Softwareherstellern verfolgen Eigeninteressen und sind folglich als Koordinatoren ungeeignet. Besser ist es daher, ein externes Team zu beauftragen, dass unabhängig betriebsstrategische Ziele verfolgen kann.
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